?

Log in

No account? Create an account

Прочитал в одном интервью интересную мысль: «если ясно, куда мы катимся и развиваемся, то все остальное появляется автоматически – дороги, например, расширяются…»

Периодически приходится читать и слышать о «проблемах с логистикой» при перевозках тех или иных грузов. Мой интерес к таким публикациям в некотором роде профессиональный. Занимаясь когда-то исследованиями и проектированием транспортно-технологических систем, я впервые познакомился с логистикой в конце 80-х годов. Она сразу привлекала внимание своей непосредственной связью с транспортными системами, более широким охватом видов деятельности связанных с перемещением грузов/товаров, обслуживанием потребителей, необходимостью учета интересов партнеров. Нельзя сказать, что до знакомства с логистикой этим вопросам не уделялось внимание. Во многих прикладных исследованиях, например, при планировании работы флота, задолго до знакомства с логистикой приходилось учитывать множество факторов, в частности, особенности внешнеторговых контрактов, география которых охватывала оба полушария, и годовой график работы местного комбината получателя этого импорта, и загрузку его склада сырья, стены которого буквально рушились при «пачкообразном» завозе. Весь комплекс вопросов решался за счет согласования планирования работы флота на линиях, ритмичности его подходов в порты выгрузки, возможностей жд и авто транспорта и соответственно ритмичности доставки сырья на комбинат. В других работах связанных с транспортным обслуживанием, прочное место заняла «индивидуализация» перевозок, с целью максимального учета потребностей обслуживаемых предприятий и одновременного повышения эффективности работы транспорта. Логистика воспринималась нами как новый дополнительный инструмент в процессе анализа и планирования взаимосвязей предприятий-партнеров перевозочного процесса, причем границы ее компетенции расширялись или сжимались в зависимости от целей исследования. Еще мы знали, что одной из главных задач логистики было найти необходимые решения и обеспечить доставку грузов, снабжения и т.д. в любых условиях: независимо от оборудованности пунктов назначения или готовности предприятий и получателей к приему груза. В целом это понимание логистики, как процесса планирования, реализации и контроля эффективного движения потоков товаров, сервисов и информации доказало свою практическую значимость и сохранилось, единственное добавилось, что логистика сегодня рассматривается как часть Управления Цепями Поставок (УЦП).

Катализатором интереса к теме УЦП послужили примеры современных отношений грузоотправителей с перевозчиками, отношений производителей продукции с торговлей и ясное понимание, что причины проблем заключаются не столько в самой логистике, а где-то в смежных или в более широких областях планирования и управления. В современных условиях, сами предприятия заинтересованные в качественном логистическом сервисе должны прямо или косвенно оказывать влияние на эти области планирования и управления и не очень полагаться, что кто-то другой полностью решит их проблемы.

Среди теорий и концепций управления бизнесом, управление цепями поставок (УЦП) отличается именно своей направленностью на стратегическую координацию, взаимодействие  и сотрудничество компаний формирующих ЦП: от добычи сырья до покупки готовой продукции конечным потребителем. В работе Джона Т. Ментзера и др. «Определение управления цепью поставок» рассматривается понятие ориентации цепи поставок, как признания организацией системного, стратегического извлечения пользы от тактических действий по управлению потоками в ЦП. Многие другие исследователи также подчеркивают особую роль стратегической координации планов развития предприятий - партнеров по ЦП.

Сегодня можно видеть множество ярких примеров неудовлетворенности партнеров по ЦП, в частности при необходимости использования того или иного специализированного подвижного состава и это как правило является результатом отсутствия стратегической координации. Оператор-перевозчик не мог, например, в последние годы вкладывать средства в развитие своего подвижного состава из-за отсутствия стабильного спроса, а когда этот долгожданный спрос появился, он был к этому не готов, т.к. его потенциальный партнер не счел необходимым или не мог делиться с ним своими перспективными планами. В тоже время известны и противоположные примеры превентивного или согласованного развития производителей продукции, импортеров и экспортеров со своими партнерами по ЦП.

Понятие сотрудничества (collaboration) занимает особое положение в УЦП. Оно охватывает весь спектр отношений предприятия со своими поставщиками, партнерами и клиентами. В последние годы наблюдается нарастающий поток исследований и разного рода публикаций по этой теме. Среди главных драйверов развития сотрудничества выделяется все более возрастающая взаимозависимость предприятий, что соответственно оказывает влияние на формирование характера отношений с партнерами и служит основой для развития модных систем управления отношений с поставщиками (SRM) и с клиентами (CRM). Важную роль при этом играет развитие информационных и коммуникационных технологий обеспечивающих не просто обмен информацией, но и координацию бизнес процессов компаний партнеров. В тоже время мне показалось интересным мнение одного из ветеранов-профессионалов в управлении ЦП Тони Волфорда (Tony Walford). Он много лет занимался успешной практической реализацией развития сотрудничества в разных компаниях и сравнивает это понятие с образом Йети: многие верят в его существование, но редко кто его видел.

Кстати о моде. Если можно наблюдать естественный интерес к образам, нарядам, привычкам мировых знаменитостей, то в управлении предприятиями естественным может являться интерес к методам управления используемым лидерами мирового бизнеса (Fortune 500 companies), у которых SCM играет одну из главных ролей...

Знакомые мотивы…


К довольно примечательным выводам пришли специалисты из Forrester Consulting в исследовании (Lean Business Intelligence), выполненном по заказу SAP BusinessObjects. Целью работы были определение и оценка потребностей работников знаний (knowledge worker) в информационном обеспечении. Ярлыком и абстрактным термином «knowledge worker», как говорят сами исследователи, они обозначили класс потребителей деловой информации, которые проводят значительную часть рабочего времени в поисках и обработке данных и контента, необходимых для подготовки и принятия бизнес-решений. Это работники не самого высокого уровня, чтобы иметь штат помощников и аналитиков.

Были проведены интервью с несколькими десятками специалистов в области продаж, маркетинга, финансов и IT разных отраслей. География опроса включала США, Англию, Сингапур и Индию. Выводы, которые были сделаны исследователями, характерны, пожалуй, не только для этих стран.

В удовлетворении информационных потребностей работники знаний полагаются преимущественно на самих себя. В большинстве случаев, информация традиционных приложений деловой аналитики (BI) к ним не адресуется. В приложениях BI обычно нет простого, интуитивно понятного интерфейса, не требующего специальной подготовки пользователей, а у менеджеров, как правило, нет времени запрашивать и ждать необходимую аналитику от специалистов IT отделов. В повседневной работе работники знаний обычно используют электронные таблицы и собственные разработки, доступные на их компьютерах. Объемы необходимой информации постоянно возрастают, времени на ее обработку тратится все больше, информация не всегда может быть использована должным образом. У работников знаний просто остается мало времени для применения своих знаний при подготовке текущих бизнес-решений.
Исследователи из Forrester Consulting делают заключение, что в перспективе «смешанные» приложения деловой аналитики (
BI) будут способны выполнять большинство информационных запросов и удовлетворять потребности работников знаний и при этом нуждаться в минимальной поддержке IT персонала.

P.S. Я уверен, что логисты и менеджеры по управлению ЦП как никто больше подходят под категорию работников знаний. Им и залежи информации приходится постоянно перерабатывать и решения принимать, как правило, в условиях жесткого цейтнота )



Пожалуй, я не заметил бы одну из сегодняшних маркетинговых рассылок, но мое внимание привлек заголовок "Fly Into The Future", а потом я увидел, что опять цитируют Уэйна Гретски, на тему чем отличается хороший хоккеист от выдающегося.

Смысл «inspirational thoughts again» в том, что в мысленных полетах и в мечтах мы формируем будущие модели, а спускаясь на землю и возвращаясь в офис, мы предпринимаем конкретные шаги, чтобы сделать это воображаемое реальностью, пробиваясь и продираясь через обстоятельства и препятствия.
Полеты в будущее помогают «skate to where the puck is going to be!»


Хоккей и supply chain


Агентство Eyefortransport (http://www.eft.com/) опубликовало интервью с руководителями 12-ти крупнейших 3PL компаний. Джим Эклер (Jim Eckler, President and CEO of SCI Group Inc.) на вопрос: «Какова ваша стратегия роста на следующий год?», ответил примерно следующее: как Канадская компания, мы имеем тенденцию слушать хоккеистов. Уэйн Гретски часто советует своим игрокам куда им катится «туда, где шайба собирается быть, не туда где она сейчас»… Как провайдер услуг цепочек поставки (As a supply chain service provider!) мы будем фокусироваться на секторах с незрелыми цепочками поставок, чем на тех, которые уже развиты…

В целом, как и предполагали инициаторы интервью, вопросы и ответы на них отображают современный ландшафт вызовов, возможностей и стратегий индустрии логистики и цепей поставок.

Мне еще понравился ответ Крейга Симона (Craig Simon, President & CEO FedEx Supply Chain) на вопрос: Где Вы видите самые большие возможности для 3PLs? Он ответил: Мне нравится находиться в бизнесе цепочек поставки, потому что я люблю решать вызовы… Новые проблемы регулярно возникают для всех профессионалов цепи поставки из-за продолжающихся изменений на основном поле игры. Именно это постоянное изменение предлагает для 3PLs их самую большую возможность.

Неделю был вне цивилизации. Почта и Инет на телефоне. Новости читать, пожалуйста, а в LJ не регистрируют ((.

Сегодня получил по почте срочный релиз от Freightgate. Журнал Inbound Logistics включил их команду в топ 100 логистических IT провайдеров за 2010 год, поэтому они спешат поделиться своей радостью с подписчиками на свой Информационный бюллетень. Их ресурс действительно часто бывает очень полезным для грузоотправителей и международных морских и авиационных перевозчиков. Этот год для них  вдвойне особенный. Они являются одним из первых логистических провайдеров прошедших повторную аккредитацию с сертификата ISO 9001:2000 на ISO 9001:2008, который как считается, удваивает область аудита процессов и требования к компаниям, желающим подтвердить качество своих услуг.

Хочется искренне поздравить их команду.


Отношения с клиентами


Часто приходится наблюдать, как формируется отношение разных предприятий к сторонним предложениям об использовании тех или иных инноваций, внедрении практик моделей, стандартов и т.д. Наверное, ключевое слово здесь «сторонние». Сегодня у себя в почтовом ящике увидел пару рекомендаций на эту тему: как преодолеть препятствия и как развивать «клиентоориентированность»  в компании.

SCM и ХАССП


Когда-то я насобирал в интернете небольшую коллекцию китайских пословиц и разных мудрых высказываний. Признаться, смысл некоторых мудростей я сам не до конца понимаю. При переводах часто искажаются нюансы, по-китайски я не читаю, поэтому они у меня сохранились на английском. Сейчас иногда некоторые приходится вспоминать по тому или иному поводу. Сегодня, например, почему-то вспомнил «donkey's lips do not fit onto a horse's mouth» или вот еще «how can you expect to find ivory in a dog's mouth?»

Я пытался рассуждать о выборе и применении методов и моделей управления в зависимости от целей решаемой задачи. Ты хочешь выйти на новый рынок со своей продукцией или просто расширить свое присутствие на существующем, может ты хочешь снизить затраты в цепи поставки, чтобы увеличить прибыль или твоя ЦП чем-то еще тебе не нравится? И это еще хорошо, когда эти вопросы касаются только тебя самого, и ты планируешь только для себя, а когда, например это касается твоих партнеров по цепочке? Как их убедить, что это то, что доктор прописал?

У меня появился некоторый оптимизм, когда я увидел в новостях сообщение, что какая-то новая организация получила право сертификации системы качества ХАССП. Принципы ХАССП охватывают области производства, транспортировки, хранения и реализации продукции. Важным моментом является направленность этих принципов на предотвращение возможностей порчи продукции по всей цепи поставки. Ну, вот и ответ, решил я, сертифицируем всю цепочку, включая транспорт и склады… вроде и ГОСТ есть на эту тему. А уже сертифицированную цепочку можно моделировать и оптимизировать… Я даже успел позвонить нескольким знакомым логистам, ну если надо то можем и сертифицироваться, был их примерный ответ. Но потом, слава Богу, я решил проконсультироваться у экспертов по сертификации. По отдельным предприятиям много примеров, по холдингам вроде бы есть, а по цепочкам независимых предприятий – в РФ они не знают примеров. Хотя продукту, наверное, без разницы, где он испортится… По зарубежному опыту - за отдельную плату. Но здесь я и сам могу что-нибудь предложить. В итоге почти готовую статью пришлось опять выбросить в помойку.

Вот еще одна цитата, кажется, шутка Конфуция и даже, наверное, имеет отношение к SCM: How to play music may be known. At the commencement of the piece, all the parts should sound together. As it proceeds, they should be in harmony while severally distinct and flowing without break, and thus on to the conclusion.


LPI для регионов РФ


В последние дни в новостях и блогах появилось несколько перекликающихся сообщений о рейтингах развития транспортной инфраструктуры в РФ по оценке Всемирного экономического форума (World Economic Forum) и об индикаторах логистической производительности (LPI) по оценкам Всемирного банка (The World Bank). Обе уважаемые организации ставят Россию на 86 и 94 позиции из 133 и 155 стран, соответственно. Практически все авторы публикаций с грустью или негодованием говорят о субъективности этих оценок и о предвзятости исследователей.

Я столкнулся с темой KPI для логистики несколько лет тому назад, когда нам нужно было посмотреть средние сроки прохождения контейнеров в импортном и экспортном направлениях через Дальневосточные порты. Оценить финансовые затраты, попытаться разобраться с основными факторами и т д. Естественно пришлось искать материал как по методикам оценок, так и цифры для сравнения с другими портами в РФ и за рубежом (Benchmarking). Мы понимали, что тема выходит за пределы наших прикладных исследований, но попытки заинтересовать Минтранс или местные Администрации  в мониторинге KPI оказались тщетными. В итоге мы удовлетворили свое любопытство и оставили эту тему в покое. Недавно, тоже в новостях, прочитал, что какие-то японские компании ушли со своим грузом из Восточного в китайские порты, якобы недовольные уровнем сервиса. Возможно, LPI их не устроило?

Мониторинг логистических KPI необходим самым разным и частным и государственным структурам, хотя бы для оценок проблем того же транзита. Чтобы было меньше грусти и негодования, в качестве первых шагов, можно было бы сделать свои оценки LPI, по рецептам Всемирного банка, для Северо-запада, Юга, Дальнего Востока. Реальными игроками на этом поле, которые могли бы выполнить такую работу, я вижу Информационно-аналитические агентства освещающие темы транспорта и инфраструктуры.


Трансформации VMI


Внимание к теме VMI связано не только с примерами развития и изменения отношений между поставщиками и сетями ритейла в период кризиса.

Новый подход к развитию VMI и значительное расширение рамок моделей пополнения запасов я нашел в публикациях Kuehne-Centre for Logistics Management at the WHU. Анализируя практику предоставления логистических сервисов крупнейшим немецким 3PL провайдером Schenker  для предприятий  High-Tech индустрии по всему миру, исследователи обнаружили использование в АТР новой модели пополнения запасов, которую они назвали buy-sell-hub.

Появление этой модели, как говорят исследователи, было обусловлено особенностями поставок широкой номенклатуры комплектующих для сборочных производств: ноутбуков, мобильников и т.д.

Упрощенно, комплектующие детали, от разных многочисленных поставщиков, стекаются на склад 3PL провайдера, который выполняет роль «Merge–in–Transit VMI» хаба, а затем уже передаются на сборочные производства. Принципиальная новизна заключается в новой роли 3PL провайдера, который занимается уже не только физическим распределением комплектующих, но и контролирует переход права собственности товара от поставщика к покупателю. Через свои WMS и ERP он производит взаиморасчеты поставщиков и покупателей и соответственно получает за это дополнительное вознаграждение.

В исследовании делается обзор и анализ разных моделей пополнения запасов в цепях поставок. Кроме модели VMI, рассматриваются модели пополнения запасов управляемых покупателем (BMI) и запасов, находящихся в собственности поставщика, но управляемых покупателем (BMVOI). Эти три модели отнесены к классическим моделям. Дальше рассматриваются новые продвинутые модели поставок, в которых участвует 3PL провайдер. Это модели 3MBOI, 3MVOI, 3MI, а дальше уже идут модели CPFR и 3MCPFR. Понятно, что в 3MI обходятся уже без поставщика и покупателя.

Новые для меня модели пополнения запасов интересны не только с познавательной точки зрения. Расширение компетенций 3PL провайдеров в цепях поставок может иметь большое значение, причем как с большим плюсом, так и наоборот. В любом случае хорошо, когда есть широкий выбор инструментов.